2015年11月23日 星期一

您是怎么找到自己的创业伙伴的?创业一定需要伙伴吗?

2016-12-08阅读量:113
在一个神奇的国度里生活着许多动物,其中有猪,鸡,和鹦鹉。
它们每天搞头脑风暴,琢磨如何创业,最后鹦鹉提议它们合伙开一个早餐店,具体分工如下:
猪:提供猪肉,做熏猪肉
鸡:提供鸡蛋,做煎蛋
鹦鹉:提供咨询,它会每天阅读大量博客,给其他团队成员提供建议
 
这项创业对三个动物的负担是一样的么?它们应该各自占多少股份?一旦创业失败,猪,鸡,和鹦鹉会各自失去什么?
 
在一个团队中,不同的成员来自五湖四海,为了一个共同的目的,走到一起来了(至少表面上是这样)。在一起吃饭的时候大家意气风发,群情激奋,但是不同的人对于团队的承诺是不一样的。
 
有些人是猪—他们或者辞掉了工作,投入创业中;或者这一门软件工程课是他们的必修课,他们一定要拿到高分,才能提高自己的GPA,申请到好学校。对他们来说,要想项目成功,他们要拿出自己身上的肉,背水一战;一旦失败,自己的老本也赔进去了。他们的投入级别是—全身心投入。
 
有些人是鸡—他们能做重要的贡献,但是项目一旦失败,他们的损失并不大,他们的生活还可以继续下去。例子:有些人周末来给项目帮忙,平时自己上班;或者是选修软件工程课;或者他们已经保研,只要这门课混及格就行。他们的投入级别是—参与。
 
有些人是鹦鹉—他们有漂亮的羽毛,能说会道,联系广泛,能提出很多建议,很多点子。但是他们不执行,除了一些人云亦云的观点和一些关于架构的空谈之外,他们没有其他投入。一旦项目失败,他们就会飞到另一个项目中去。他们的投入级别是–围观。
 
一个人可以同时做很多事,这些事情对每个人的轻重缓急各不相同,有些事情只能业余帮一些忙,这无可厚非。加入一个团队时要弄清楚自己在团队中投入的级别是什么,别人的期望值是什么。不要拿着卖白菜的钱,操那卖白粉的心—太不值得。人可以在n个地方做鸡,或者n个地方做鹦鹉,但不可能在两个地方同时做猪,这太难了。
 
同时,把一件事情做成需要很多人的帮助,创业者要不拘一格吸引人才。但是我们也要分清楚团队成员的投入/承诺/责任是属于哪一个级别,哪些是猪,哪些是鸡,哪些是鹦鹉。一群猪全身心投入看似不错,但无论多么努力,猪没法下蛋。一群鸡每天按时上班下班,也许团队相处和谐但没有斗志。最坏的情况是找到一群鹦鹉,大家叽叽喳喳,来回扑腾,好不热闹。但是最后大家做鸟兽散,只落得一地鸟毛。
 
在企业中,大家都是拿工资的人,应该都是全身心投入的“猪”了吧?那倒未必,各人对一个具体项目的投入和负责程度还是很有区别的。企业内不同的角色相互合作,各有想法,市场变化快,应该听谁的呢?是听那些在研发和市场第一线全心投入的"猪",还是坐办公室的“鸡”,还是一些空降而来的"鹦鹉"?在软件企业培养新人,是让他们对公司各项业务作高层次的点评,写成漂亮的PPT(鹦鹉),还是让他们坐办公室,主管流程(鸡),还是把他们送到能听到炮声,可能会流血的第一线(猪)?
 
在遵循敏捷原则的团队里,成员们并不忌讳谈论不同的投入和负责程度—因为这就是现实。但是他们一般有一个原则:重大决定由“猪”来定夺
 
在官僚层次驱动的项目中,往往有一些鹦鹉会控制流程的关卡,鹦鹉虽然对项目具体情况不了解,也很忙,但是项目的一些决定非得由她们来做,她们做完决定之后,拍拍翅膀飞走了。这的确是比较让人郁闷的事。
 
驱动和责任在项目管理中是很重要的因素。有责任,有投入,有期待,才有回报。贡献和投入是很相关的。
 
在进行一些跨部门合作的时候,我们更要理清不同部门的权力,责任和流程。下面是一个比较通用的RASCI模型:
 
R:Responsible,负责把具体事情做好
A:Accountable,对任务负全责,有批准的权力
S:Support,对任务提供支持,辅助任务的完成
C:Consulted,咨询,拥有完成项目所需的信息或能力的角色
I:Informed,知会者,应该事后及时通知结果的角色
 
当你的项目看到很多影评者的时候,你不妨想想他们属于RASCI的哪一个角色,然后依照相应的规范行事即可。
寻找一位靠谱的合伙人是你所有决定中最重要的一个,甚至比你的产品,市场和投资人都重要。
理想的初期创业组合需要两个人,最好一起工作过,年纪相仿,财务状况相当,尊重彼此。一个人擅长构架产品,另一个人擅长将它卖出去。
 
一人做产品,一人推广
一流的创造者能从头到尾的负责整个产品线。一流的推广能让用户,合作方,投资者,员工都买你的帐。
负责产品推广的人员不一定得是“销售”。他可以是技术人员,同时精通如何“影响”他人。比尔盖茨和乔布斯都不是销售,但他们确实是好的产品推广者。
 
统一动机
如果一个创始人想要做出一个够酷炫的产品,另一个希望能赚大钱,其他人是想要出名,那就无法合作。
一定要注意挖掘,真正的深层次动机是通过小事显露出来的,而非他们所声称的。
 
选人准则:聪明,正直,充满能量
这个人不是和你一起长大的小伙伴,也不是你最喜欢的人,也不是能免费心甘情愿帮你做事的黑客。
你要的是一个颇具智慧、能量并且正直的人。如果这样要求别人,那自己也必须具备这三样。最好你们有过共事的经历,这样能帮你最大程度的了解和评估你的联合创始人。
 
不要将就
如果感觉不对劲,那就接着找。如果有一丝妥协,也要接着找。一个公司的格调是由创始人奠定的,而公司的文化是创始人自身人格的外延。
 
寻找懂的合作的人
避免寻找过度理智太过于思考短期利益的人。理性也是有边界的。和道德模范或者相信“整体利益最大化”的人合作。谨防嘴上会说却不会做的人。
 
那些你不知道的事
商业领域出身的创始人往往用不合理的条件来寻找技术合伙人。适当的了解一下对方领域的事情,有助于培养自己全面的眼界。
如果最合适的小伙伴已经开始了自己的创业呢?先让他参与到你的项目中,如果你的足够牛逼他就舍弃自己的啦。
 
分手总是艰难
如果你要合伙人散伙,那就尽早,把股票重新放进期权池,然后重新雇佣一个非凡的人来填补。最好在合伙前就写好“婚前协议”,防止他一个人的退出导致全局皆乱。一个人要撑起一个公司其难度不亚于一个人把孩子抚养大。